Auf globalisierten Märkten wird verdrängt, was das Zeug hält. Ganze Branchen, die ehedem für viel Beschäftigung in Deutschland gesorgt haben, sind bereits der bitteren Wahrheit zum Opfer gefallen, dass es immer jemanden gibt, der ein einfaches Produkt oder eine normale Dienstleistung günstiger anbieten kann. Vor allem mittelständische Unternehmen tun gut daran, sich niemals austauschbar zu machen.
„Hat man das Unmögliche eliminiert, so muss, was übrig bleibt, mag es noch so unwahrscheinlich erscheinen, die Lösung sein.“ Sherlock Holmes
Von Michael Kranz
Spezialisierung lautet das Erfolgsrezept, mit dem sich Firmen aller Größen einen auskömmlichen Platz im globalen Wirtschaftsbeziehungsgeflecht sichern wollen. Sich auf bestimmte Kernkompetenzen zu fokussieren, scheint im haifischüberfüllten Marktbassin die beste Überlebensstrategie zu sein. Doch Vorsicht: Auch Super-Spezialisten können ziemlich schnell einen Termin beim Insolvenzgericht bekommen, wenn niemand ihre besonderen Produkte oder Leistungen gebrauchen kann oder sie vor lauter Fokussierung eine sich verändernde Nachfrageentwicklung übersehen. In der Spezialisierung liegen genauso viele Erfolgschancen wie Risiken. Deshalb hat der Systemforscher Wolfgang Mewes schon in den siebziger Jahren aus der Suche nach einer sicheren Spezialisierungsstrategie eine eigene Wissenschaft gemacht. Das Ergebnis nennt sich Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie (EKS). Wer ihr folgt, soll Spezialisierungsvorteile voll nutzen und Risiken nicht nur vermeiden, sondern in Chancen verwandeln können. Während der 1924 geborene Erfinder inzwischen beruflich etwas kürzer tritt, liegen die Rechte an den ausformulierten Prinzipien seit Anfang 2008 beim Management Zentrum von Professor Fredmund Malik im ostschweizerischen St. Gallen. Tief vertraut mit den Geheimnissen von EKS ist aber auch Dr. Kerstin Friedrich. Die Strategieberaterin und Publizistin aus dem winzigen Dünsen bei Bremen gilt als Expertin der Engpasskonzentrierten Strategie. „Ich bin zu EKS gekommen, als Wolfgang Mewes 1989 sein Lebenswerk an den Verlag der Frankfurter Allgemeinen Zeitung verkaufte. Ich bekam den Auftrag, die Strategie zu modernisieren. Sechs Monate, nachdem ich begriffen hatte, worum es bei EKS geht, habe ich gekündigt und mich selbständig gemacht.“ Wenn man die Methode, die auf den ersten Blick sehr harmlos daherkomme, erst mal in jeder Konsequenz begriffen und verinnerlicht habe, wecke sie unglaubliche Kreativität. Man habe dann eine Brille auf, mit der man im Grunde überall Geschäftskonzepte oder Marktchancen sehe. „Ich wollte damals eine auf Sport spezialisierte Werbeagentur aufmachen, aber meine potentiellen Partner wollten sich nicht spezialisieren, und seither hat mich die EKS nicht mehr losgelassen“, umreißt die Diplom-Volkswirtin ihren Werdegang nach dem Ausstieg bei der FAZ.
Dem Erfolg auf der Spur
Die EKS-Methode basiert auf der Auswertung realer Geschäftsentwicklungen. Es muss daher eine große Zahl von Unternehmern geben, die intuitiv wissen, wie man richtig spezialisiert. Wie viele Anwender EKS erfolgreich einsetzen, weiß aber niemand. „Es sind bislang ungefähr 100.000 Fernlehrgänge und Bücher zu diesem Thema verkauft worden“, sagt dazu Kerstin Friedrich. Allerdings habe der bekannte Wirtschaftsprofessor Hermann Simon bei seinen Studien über Hidden Champions herausgefunden, dass viele der von ihm vorgestellten mittelständischen Marktführer nach EKS arbeiten. Naja, aktuell ist es sowieso sehr en vogue, sich als Spezialist zu bezeichnen. Jeder Wald- und Wiesenberater postuliert gerne die Fokussierung auf die Kernkompetenzen. „Wenn aber alle Spezialisten das Gleiche machen und der Wettbewerbsdruck steigt, kann man die Uhr danach stellen, wann der erste einräumen muss, dass seine Spezialisierung nicht spitz genug ist. Dann muss das Unternehmen entweder sein Geschäftsfeld noch einmal verkleinern oder das Angebotsspektrum ändern“, erläutert die EKS-Expertin. Das Paradoxe: Engpasskonzentrierte Strategen müssen auf der einen Seite ihr Geschäftsfeld verkleinern und andererseits in der Regel ihre Know-how-Basis verbreitern. Warum? Ganzheitliche Spezialisierung bedeutet, dass man bereit ist, eine Ebene höher zu schauen, was den Kunden daran hindern könnte, erfolgreich zu sein oder zu werden. Dieser Blick führt fast immer zu ganz neuen oder zumindest erweiterten Aufgaben. Zur besseren Verständlichkeit führt Kerstin Friedrich das Beispiel eines Handelsvertreters für Optiker an, den sie zu seinen Erfahrungen interviewt hat. Er hatte sich sehr stark spezialisiert und offerierte seinen Kunden ausschließlich die vergrößernden Sehhilfen eines deutschen Herstellers. Allerdings musste er schnell erkennen, dass er die Produkte bei den Optikern nicht los wurde, weil sie nicht wussten, wie sie mit ihnen umgehen sollten. Heute bietet er neben den Sehhilfen auch ein ergänzendes Beratungskonzept, mit dem sich Optiker auf die Betreuung von schwer Sehbehinderten spezialisieren können, deren Zahlen im Zuge des demografischen Wandels steigen. Neben solchen Einzelkämpfern nutzen auch viele bekannte Namen EKS. Renommierte Unternehmen wie Kärcher aus dem baden-württembergischen Rems-Murr-Kreis oder der Schraubenkonzern Würth aus dem fränkischen Künzelsau haben sich auf die Engpässe ihrer Kunden konzentriert und es damit jeweils an die Weltspitze in ihrem Marktsegment gebracht. „Kärcher zum Beispiel ging es vor der Spezialisierung gar nicht gut. Man tummelte sich auf siebzehn Geschäftsfeldern und stellte sogar Surfbretter her. Dann konzentrierte man sich auf Hochdruckreinigungstechniken und investierte alle Kapazitäten in die konsequente Verbreiterung der Know-how-Basis“, beschreibt Kerstin Friedrich. Die Strategie war so erfolgreich, dass Kärcher sich heute öffentlichkeitswirksame Reinigungsaktionen an weltweit herausragenden Bauwerken wie der Space Needle im US-amerikanischen Seattle, den Memnonkolossen im ägyptischen Luxor, den Kolonnaden am Petersplatz in Rom oder der Christusstatue in Rio de Janeiro leisten kann.
