Von Ralf Schädel

Die Probleme begannen mit einem gesellschaftlichen Phänomen. Über hundert Jahre lang stellte die Gebrüder Niessing GmbH & Co. KG in Vreden mit Erfolg Trauringe her. Mitte der Siebziger Jahre mußte das 1873 gegründete Unternehmen jedoch feststellen, daß die Zahl der Eheschließungen immer stärker sank. Diese Tendenz hielt auch in den folgenden Jahren an, so daß Niessing sein Sortiment um zeitgenössischen Schmuck erweiterte. Doch auch das half nichts.

„Im Jahr 2000 geriet das Unternehmen durch zu viel Personal bei wesentlich stärkerer Produktivität in eine massive Schieflage“, erinnert sich der Geschäftsführer Jochen Exner. 2004 kam es dann zur befürchteten Entlassungswelle, bei der der Personalbestand halbiert werden mußte. Da auch der Umsatz in Deutschland um 25 Prozent gesunken war, begab man sich auf die Suche nach externer Hilfe, die in Finanzierungs- und Beteiligungsfragen beraten sollte. Ein Geschäftspartner stellte dabei den Kontakt zur Unternehmensberatung her. Die Berater verschafften sich zügig einen Gesamtüberblick über das Traditionsunternehmen, prüften das Zahlenwerk und stellten dieses gegenüber Banken glaubwürdig dar. „Die Berater erkannten schnell unsere zu lockere Vertriebsführung und bauten ein Vertriebscontrolling auf“, so Exner. Mit Erfolg: Denn mit einer wesentlich strukturierteren und weniger intuitiven Arbeitsweise hat Niessing heute wieder 115 Mitarbeiter – und einen Umsatz von 14,5 Millionen Euro.

Mit professioneller Hilfe auf die Erfolgsspur

Das Beispiel der Gebrüder Niessing GmbH & Co. KG aus Vreden zeigt, daß Consulting oftmals gleichbedeutend mit Krisenmanagement ist. Aber grundsätzlich gilt: Der Zukauf von externem Know-How ist immer dann sinnvoll und wirtschaftlich, wenn das entsprechende Fachwissen im Unternehmen selbst entweder nicht vorhanden ist oder die Mitarbeiter beispielsweise aus Zeitgründen ihr Wissen nicht einbringen können.

„Wir warnen die Unternehmen immer wieder davor, die Hilfe von seriösen Beratern erst dann in Anspruch zu nehmen, wenn sich eine Krise bereits abzeichnet“, erklärt Rémi Redley. Ebenso wie der Vorsitzende des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat auch Eckard Schulz von der Fachgruppe Beratende Volks- und Betriebswirte (bdvb) die Erfahrung gemacht, „daß ernsthafter Veränderungswille durch externe Berater eine wirklich wertvolle Unterstützung erfahren kann.“ Der Consultant könne dem Unternehmen eine erhebliche Verbesserung der wirtschaftlichen Kennzahlen bescheren, „wenn er – unabhängig von den Scheuklappen der Betriebsblindheit – eine tiefgreifende Veränderung der Betriebsabläufe bewirkt“, so Schulz weiter. Bei Unternehmen, bei denen sich „nichts ändern darf“, sei ein Beratungsbericht hingegen für die Schublade, verursache also nur Kosten und Verunsicherung bei den Mitarbeitern.

Abschauen und lernen von Profis

Wie beim „Fall“ der Gebrüder Niessing GmbH & Co. KG. An dem Beispiel lassen sich einige der wichtigsten Punkte bei der Nutzung von Beratungsleistungen festmachen. Zunächst mal, daß es sinnvoll für ein Unternehmen ist, sein Wissen über eigene Produkte beziehungsweise Dienstleistungen immer auf dem Prüfstand zu haben. Wer nichts über Kundenwünsche, neue Absatzmärkte und Trends weiß, stagniert kurzfristig und verliert langfristig gesehen. Eine goldene Regel besagt: Je mehr Wissen zu einem Produktionsfaktor wird, umso heterogener wird das Produkt sein, das man herstellt. Das gilt vor allem für Dienstleistungen. Die gefundenen Lösungen werden immer spezifischer auf Kundenbedürfnisse und -probleme ausgerichtet sein.

Unternehmen können sich außerdem viel von den Beratungsprofis abschauen. Wie wichtig beispielsweise die Beschaffung von internen und externen Informationen ist, um mittel- oder langfristige Strategien erarbeiten zu können. Oder: Wie man rationell an die notwendigen Daten kommt, ein komplexes Projekt strukturiert, mit der notwendigen Reflexion Probleme erkennt und sie dann löst. Oder, wie sich die hochprofessionellen Arbeitsweisen und Managementmethoden der unter Zeit- und Erfolgsdruck stehenden Berater am besten kopieren lassen.

Der Berater muß zu einem passen

So unterschiedlich Branchen, Betriebe, Betriebsgrößen und Firmenstrukturen sind, so breit gefächert sind auch die Betätigungsfelder der Consultants: Das A und O einer erfolgreichen Beratung ist es daher, einen adäquaten Partner zu finden. Seriös sollte er natürlich sein – zu empfehlen sind die Beraterdatenbänke von BDU und bdvb.
Grundsätzlich gibt es vier klassische Betätigungsfelder des Consultings: Strategie-, Organisations- und Prozeß-, IT- sowie Human-Resource-Beratung. Zur Strategieberatung werden Beratungsprojekte gezählt, die auf die grundlegende und zumeist mittel- bis langfristig angelegte Unternehmensstrategie, -politik oder -philosophie ausgerichtet sind und beispielsweise der Stärkung der Wettbewerbssituation, der Erschließung neuer Märkte, der Einführung von Steuerungsinstrumenten oder der Vorbereitung von Unternehmensfusionen und -kooperationen dienen.

Die Organisations- und Prozeßberatung beschäftigt sich mit den organisatorischen Fragestellungen und deren Lösungen, die eine Unternehmensstrategie absichern und operative Nachteile der Unternehmen vermeiden helfen. Es geht vor allem darum, sich den immer schneller verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen und notwendige Veränderungen in den Unternehmensprozessen zu gestalten.
In der IT-Beratung stehen die Projekte im Fokus, die sich auf den strategischen Einsatz neuer IT-Technologien oder die Optimierung bereits existierender IT-Infrastrukturen konzentrieren.

In der Human-Resources-Beratung (ohne Personalsuche und -auswahl) stehen Wissen, Können und Erfahrungen der Mitarbeiter von Klientenunternehmen im Mittelpunkt der Beratungsleistung. Dabei reichen in der Beraterpraxis die mitarbeiterrelevanten Themen von der Personalentwicklung oder Personalbedarfs- und Einsatzplanung über Vergütungsfragen oder Mitarbeitermotivation bis hin zum gezielten Einsatz von Coaching.

Speziell seit fünf bis sechs Jahren läßt sich in der Consultingbranche feststellen, daß Managementberatung und Prozeßberatung mit Technologiekompetenz zunehmend verschmelzen, um den Klienten ein umfassendes Dienstleistungsspektrum anbieten zu können. Im Zuge dieser Entwicklung haben Beratungsfirmen – in hohem Maße aus der IT-Beratung – eine Reihe von beratungsnahen Dienstleistungen wie Outsourcing, Softwareentwicklung und Systemintegration sowie Personalberatung in ihr Angebotsspektrum aufgenommen.