Wirtschaftsblatt: Die Speerspitze der deutschen Wirtschaft

Hidden Champions
Die Speerspitze der deutschen Wirtschaft

Haben Sie jemals Firmennamen wie Delo, Baader, 3B Scientific, Tetra oder Wanzl gehört? Vermutlich nicht! Und doch handelt es sich hierbei um echte Weltmarktführer. Von ihrem Erfolg kann man manches lernen.
Von Professor Dr. Hermann Simon

Professor Dr. Hermann Simon

Achtzig Prozent aller Smartcards und mehr als die Hälfte aller Handys in der Welt werden von den Spezialklebstoffen von Delo aus Landsberg am Lech zusammengehalten.
In Island heißt ein qualifizierter Mechaniker „Baader-Man“. Im Zweifel wurde er an Systemen der Lübecker Firma Baader ausgebildet, die bei Fischverarbeitungsanlagen einen Weltmarktanteil von 80 Prozent hat. 3B Scientific aus Hamburg ist die globale Nummer 1 bei anatomischen Lehrmitteln. Wenn Sie beim nächsten Mal am Flughafen in Tokio, Mumbai oder Mexico City ankommen, dann schauen Sie mal auf das Schild am Gepäckwagen. Dort steht Wanzl, der Name des deutschen Weltmarktführers für Einkaufs- und Gepäckwagen. Ja, diese Firmen sind die wahre Speerspitze der deutschen Wirtschaft. Insgesamt haben wir in Deutschland 1.200 dieser mittelständischen, kaum bekannten Weltmarktführer. In meiner weltweiten Liste mittelständischer Weltmarktführer, die ich seit 25 Jahren zusammenstelle, stehen gut 2.000 Firmennamen. Zwei Drittel davon sind aus Deutschland – einzigartig und unglaublich! Kein Land in der Welt hat auch nur annähernd so viele Weltmarktführer wie wir. Ihnen und nicht den bekannten Großunternehmen haben wir unsere herausragende Exportperformance zu verdanken. Warum sind diese Unternehmen nun so erfolgreich? Was machen sie anders als Großunternehmen? Antwort: fast alles! Was kann man von ihnen lernen? Nachfolgend stelle ich die wichtigsten Lektionen vor, von denen sich große wie kleine Firmen ein Stück abschneiden können.

Fokus und Tiefe

Weltmarktführer wird man nicht durch Zufall, sondern nur, indem man sich extrem ambitiöse Ziele setzt und diese mit nie endender Ausdauer verfolgt. Die Ziele der Hidden Champions sind auf Wachstum und Marktführerschaft ausgerichtet. „Das Ziel von Chemetall ist die weltweite Technologie- und Marketingführerschaft“, heißt es beim Weltmarktführer für Cäsium und Lithium. 3B Scientific verkündet: „Wir wollen weltweit die Nummer 1 sein und bleiben.“ Solche Ziele haben auf die Mitarbeiter eine stark motivierende Wirkung. Jeder identifiziert sich gerne damit, der erste, der Beste, der Technologieführer oder der Marktführer zu sein. Die Hidden Champions haben ihre Marktanteile in den letzten zehn Jahren massiv gesteigert. Der durchschnittliche Weltmarktanteil ist von 30 auf 33 Prozent gestiegen. Noch stärker verbessert hat sich ihre relative Marktposition. Vor zehn Jahren waren sie im Schnitt 56 Prozent größer als ihr weltweit stärkster Konkurrent, per 2008 übertrafen sie diesen um sagenhafte 134 Prozent. Nur durch Fokus und Konzen-
tration wird man Weltklasse. Die Hidden Champions sind auf enge Märkte fokussiert. Die Firma Uhlmann, Weltmarktführer für Pharma-Verpackungssysteme, sagt: „Wir hatten immer nur einen Kunden, und wir werden auch in Zukunft immer nur einen Kunden haben, die Pharmaindustrie – nur das, aber das richtig!“ Die flexiblen Hundeleinen von Flexi Bogdahn kann man in der ganzen Welt kaufen, dahinter steht folgende Einstellung: „Wir werden nur eins machen – aber das machen wir spitze!“ Die Fokussierung ist verbunden mit einer tiefen Aufstellung in der Wertschöpfung. Von der Modeerscheinung Outsourcing halten die Hidden Champions wenig. Wenn es um ihre Kernkompetenzen geht, machen sie fast alles selbst. Ihre Fertigungstiefe liegt bei 50 Prozent, der deutsche Schnitt bei 29 Prozent. Durch diese Tiefe erreichen sie Einzigartigkeit, denn diese kann man nur intern schaffen.

Globalisierung mit Konsequenz

Fokussierung macht die Märkte klein. Wie macht man sie groß? Durch Globalisierung! Die Hidden Champions haben in den letzten Jahren mit enormer Konsequenz und Energie internationalisiert und sind heute in allen wichtigen Märkten mit eigenen Gesellschaften vertreten. Sie delegieren die Beziehung zum Kunden nicht an Dritte, sondern zeigen vor Ort Präsenz. Das gilt insbesondere für die Märkte der Zukunft wie China und Indien. Oft werde ich gefragt, wie viele der Hidden Champions bereits in China sind. Meine Antwort lautet: „Alle“. Das ist zwar nicht ganz richtig, kommt dem Kern der Sache aber nahe.

Innovation durch Forschung & Entwicklung

Die Forschungs- und Entwicklungsquote (F&E als Prozentsatz vom Umsatz) der Hidden Champions übertrifft mit sechs Prozent die Quote aller deutschen Unternehmen, die F&E betreiben, um das Doppelte. Pro 1.000 Mitarbeiter melden sie fünfmal so viele Patente an wie patentintensive Großunternehmen (30 vs. 6 Patente pro 1.000 Mitarbeiter). Ein Patent kostet dabei nur etwa ein Fünftel so viel wie in großen Firmen (0,5 vs. 2,7 Mio. Euro). Markt und Technik werden bei der Innovation von 65 Prozent der Hidden Champions, hingegen nur von 19 Prozent der Großunternehmen gleichgewichtig integriert.

Kundennähe und Wettbewerbsvorteile

Bei den Hidden Champions haben etwa 25 bis 50 Prozent aller Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt, bei Großunternehmen sind es nur fünf bis zehn Prozent. Kundennähe ist die insgesamt größte Stärke der Mittelständler, noch vor der Technologie. Produktqualität und Service sind hervorstechende Wettbewerbsvorteile. Neu hinzugekommen als Wettbewerbsvorteile sind in den letzten Jahren Beratung und Systemintegration. Diese Wettbewerbsvorteile sind schwerer imitierbar als Produktvorteile, da sie nicht in den Produkten, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter stecken. Die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen ist im globalen Wettbewerb in den letzten Jahren nicht schlechter, sondern besser geworfen. Die Hidden Champions spielen dabei die Vorreiterrolle.

Treue und qualifizierte Mitarbeiter

Die Fluktuationsrate der Hidden Champions liegt mit 2,7 Prozent pro Jahr weit unter dem deutschen Durchschnitt von 7,3 Prozent. Dieser Indikator ist wichtiger als der Krankenstand, denn mit Fluktuation geht Know-how verloren. Qualifikationsmäßig haben die Hidden Champions massiv aufgerüstet. Der Anteil der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss ist seit Mitte der 90er Jahre von 8,5 Prozent auf 19,1 Prozent gestiegen. Da sie gleichzeitig stark gewachsen sind, hat sich die absolute Zahl der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss von 109 auf 389 pro Hidden Champion fast vervierfacht. Der globale Wettbewerb wird immer mehr zum Qualifikationswettbewerb. Bessere Qualifikation ist das einzig dauerhafte Fundament unserer Überlegenheit.

Starke Führung

An der Spitze der Hidden Champions stehen starke Persönlichkeiten, die sich durch eine totale Identifikation mit ihren Unternehmen und ihrer Aufgabe auszeichnen. Im Schnitt bleiben die Chefs in diesen Unternehmen 20 Jahre lang an der Spitze, bei DAX-Vorständen lag dieser Wert in der jüngeren Vergangenheit bei nur fünf Jahren. Allein dieser Unterschied sagt alles im Hinblick auf Kontinuität und langfristige Orientierung eines Unternehmens. Junge Chefs und Frauen spielen eine weit größere Rolle als in großen Firmen. Und wie wurden die Hidden Champions mit der Krise fertig? Natürlich waren auch diese Firmen von der Wirtschaftskrise betroffen, sogar stark, wenn sie im Maschinenbau oder der Autozulieferindustrie tätig sind. Die Hidden Champions scheinen jedoch mehrheitlich von Krisen zu profitieren. Jedenfalls vertrat gut die Hälfte der Befragten die Meinung, dass sie in der Vergangenheit besser durch Krisen gekommen sind als ihre Branche insgesamt. Die meisten Befragten sagten zudem, dass sei bei früheren Abschwüngen ähnlich gewesen, und daran habe sich wenig geändert. Marktanteile werden nicht in guten Zeiten, sondern in schwierigen Marktphasen neu verteilt. Wenn es eng wird, gehen die schwächeren Wettbewerber in die Knie. Das ist dann die Chance für die Stärkeren, ihre Marktposition auszubauen. Dabei spielt die solide Finanzierung eine Schlüsselrolle. Die ohnehin im (gesamt-)deutschen Vergleich relativ hohen Eigenkapitalquoten der Hidden Champions haben die Krise vielfach unbeschädigt überstanden – eine Tatsache, die mich im Lauf des Jahres 2010 immer wieder überraschte. Wie lautet nun letzten Endes das große Erfolgsgeheimnis der Hidden Champions? Auf meine entsprechende Frage antworteten die meisten, dass ihr Erfolg nicht auf einer Zauberformel beruhe, sondern darauf, dass sie viele kleine Dinge ein wenig besser und mit höherer Konsequenz umsetzen als ihre Wettbewerber. Der berühmte Harvardprofessor Theodore Levitt hat das einmal wie folgt ausgedrückt: „Kontinuierlicher Erfolg ist hauptsächlich eine Angelegenheit, sich regelmäßig auf die richtigen Dinge zu konzentrieren und täglich zahlreiche unspektakuläre, kleine Verbesserungen durchzusetzen.“ Ich bin sicher, dass die meisten Hidden Champions-Chefs dieser Aussage zustimmen würden.
Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass die Hidden Champions des 21. Jahrhunderts ihren eigenen Weg gehen – entschiedener und erfolgreicher als je zuvor. Sie machen fast alles anders, als es die Management-Gurus unserer Zeit dozieren, die Moden des Tages suggerieren und viele Großunternehmen praktizieren. Im Kern folgen sie dem gesunden Menschenverstand – so einfach und doch so schwer. Vielleicht ist das die wichtigste Lektion.

Weitere Meldungen:

Noch mehr Netzwerkwert
...weiter